راه برای رهبری در زمان بحران چطور

در شرایط بحرانی، دانش و تجربه افراد مختلف از دانش و تجربه یک فرد به‌تنهایی هوشمندانه‌تر و بهتر است. این هوش جمعی و شبکه‌ای که می‌توان آن را «اتاق فکر» نامید، منبعی حیاتی برای تیم‌هایی است که با مسائل پیچیده، حساس و در حال تغییر سریع روبرو هستند. هدایت این فرایند به آموختن رهبری در زمان بحران نیاز دارد.

با این حال، اتاق فکر به‌طور خودکار در شرایط آشفته در دسترس تیم‌ها قرار نمی‌گیرد. تیم‌ها معمولاً زمانی خلاق‌تر و پربازده‌تر هستند که تنوع شناختی را افزایش دهند و مهارت‌ها، پیشینه‌ها و دیدگاه‌های مختلف را در نظر بگیرند؛ اما همین ویژگی‌ها می‌توانند موانعی در مسیر همکاری مؤثر ایجاد کنند. برداشت‌های ناهماهنگ، مدل‌های ذهنی متفاوت و اهداف متضاد می‌توانند مانع از تمرکز تیم بر یک هدف مشترک و همکاری هماهنگ شوند.

پس، در نقش رهبری که باید در شرایط بحرانی عمل کند، چگونه می‌توان تیم خود را روی یک مسئله مشترک متمرکز کرد؟ چگونه می‌توان به‌طور مؤثر اتاق فکر را به‌کار گرفت؟ در این مقاله، چهار راهبرد ارائه می‌کنیم که با استفاده از آن‌ها می‌توانید به تیم خود در یادگیری «همکاری و عملکرد» در لحظات حساس کمک بگیرید و هنر رهبری در زمان بحران را نشان دهید.

راهکارهایی برای همکاری مؤثر در اتاق فکر

همکاری در اتاق فکر در شرایط بحرانی اهمیت فراوانی برای کسب‌وکارها دارد. زیرا افراد مختلفی در این اتاق حضور دارند که نظرات و ذهنیت‌های خاصی را ارائه می‌دهند. به همین علت ممکن است اختلاف نظرهای فراوانی به‌وجود آید. با راهکارهای زیر شما می‌توانید این اختلاف نظرها را کاهش دهید

۱. آماده‌سازی زمینه‌ای

وقتی تیم شما بتواند بحران پیش‌رو را پیش‌بینی کند، می‌توانید زمینه موفقیت را فراهم کنید. تعیین نقش‌های دقیق و مشخص کردن انتظارات از پیش، به اعضای تیم این امکان را می‌دهد که مسئولیت‌های فردی خود، هدف کلی گروه و چگونگی هماهنگی اقداماتشان با این هدف را به‌خوبی درک کنند.

برای مثال در بخش اورژانسی بیمارستان، اگر خبر یک مورد ایست قلبی در حال ورود را دریافت کنیم، معمولاً انتظارات تیم را مشخص کرده، رهبری را تثبیت می‌کنیم و اقدامات اولیه را قبل از رسیدن بیمار تعیین می‌کنیم. در این شرایط رهبر ممکن است بگوید: «دکتر الف، شما مسئول شوک دادن هستید و پرستار ب، لطفاً دو خط وریدی تزریق کنید.». به این ترتیب، به هر فرد کمک می‌کنیم نقش خود را در تیم بزرگ‌تر درک کند و از همان ابتدا اعضای تیم می‌دانند چگونه می‌توانند به عملکرد جمعی گروه کمک کنند.

آماده‌سازی زمینه‌ای، زمانی اهمیت خود را نشان می‌دهد که شرایط نیازمند رویکردی غیرمعمول باشد یا از رویه‌های استانداردی که اعضای تیم به آن عادت دارند، انحراف داشته باشد. برای مثال، اگر بدانیم که قبل از شروع مراقبت‌های عادی، باید معده بیمار را به دلیل خوردن مواد شیمیایی پاکسازی کنیم، می‌توانیم تفاوت‌های این مورد را برجسته کرده و پیش از رسیدن بیمار به‌صورت گروهی هماهنگ شویم که چه اقداماتی باید انجام شود.

۲. مستقیماً درخواست بازخورد کنید

در سیستم‌های سلسله‌مراتبی (چه در پزشکی، چه در تجارت و چه در ارتش) اعضای جوان‌تر تیم اغلب برای اظهار نظر تردید می‌کنند. این پویایی می‌تواند از نادیده‌گیری‌های مهمی جلوگیری کند، به‌ویژه اگر فردی که در پایین سلسله‌مراتب یا در «حاشیه» گروه قرار دارد، دیدگاهی ارزشمند اما غیرمعمول داشته باشد.

برای مقابله با این مسئله و بهره‌گیری از تمام افراد حاضر در اتاق فکر، رهبران باید به‌طور مستقیم نظر تمام افراد را بپرسند. به‌جای پرسیدن «آیا همه موافق هستند؟» که معمولاً منجر به تأیید سطحی یا سکوت می‌شود، رهبران موفق می‌توانند بپرسند: «چه مشکلاتی در اینجا می‌بینید؟» این نوع پرسش با رویکرد منفی، اعضای تیم را تشویق می‌کند تا بدون ترس از عبور از مرزها، اعتراض‌ها و دیدگاه‌های جایگزین خود را بیان کنند.

وقتی یکی از اعضای تیم بازخوردی ارائه می‌دهد، بسیار مهم است که تلاش و نظر او را به رسمیت بشناسید، حتی اگر در نهایت به آن عمل نکنید. قدردانی از نظرات آن‌ها چرخه‌ای مثبت ایجاد می‌کند که در دفعات بعدی بهره‌گیری از نظرات افراد حاضر در اتاق فکر را آسان‌تر می‌کند. توجه کنید که نادیده گرفتن یا برخورد شدید با نظرات، باعث می‌شود تا افراد در دفعات بعدی دیگر نظرات خود را بازگو نکنند.

۳. اجرای دستورالعمل

شرایط اضطراری، سرشار از عدم قطعیت و پیچیدگی هستند، بنابراین تیم‌های با عملکرد خوب بر به اشتراک‌گذاری مدل‌های ذهنی تمرکز می‌کنند. با این کار، فکر خود را متمرکز کرده تا با تغییرات سازگار شوند و از سردرگمی دور شوند. با بلند بیان کردن مدل ذهنی که به‌عنوان رهبر استفاده می‌کنید، به تیم خود راهنماهایی برای تفکر و اقداماتشان ارائه می‌دهید.

برای مثال، رهبر تیم بخش مراقبت‌های ویژه هنگام وقوع یک بلای طبیعی ممکن است بگوید: «فرض من این است که ما باید ظرف شش ساعت آینده تخلیه کنیم. شروع کنید به کار کردن انگار که باید همه بیماران را جابه‌جا کنیم.». این اظهار نظر تفکر تیم را حول یک مدل ذهنی مشترک (در این مورد، نیاز به جابه‌جایی بیماران به‌جای ماندن در شرایط طوفان) متمرکز می‌کند.

با داشتن آگاهی از مأموریت کلی، اعضای تیم می‌توانند مشارکت‌های فردی خود را با هدف گروه هماهنگ کرده، شکاف‌های موجود در برنامه تیم را قبل از تبدیل شدن به شکست‌های بحرانی برطرف و ناسازگاری‌های موجود در داده‌ها را که ممکن است فرضیات دیگر را تقویت کنند را بشناسند.

نکته حائز اهمیت این است که توانایی شما در تعیین تاکتیک برای تیم تنها به اندازه کتابچه بازی تیم مؤثر است. هر زمان که ممکن باشد، رهبران باید تاکتیک‌هایی که تیمتان ممکن است در بحران پیش رو به آن نیاز داشته باشد را از قبل تنظیم کرده و تیم را به تمرین این تاکتیک‌ها در شبیه‌سازی‌های با فشار کم و زیاد تشویق کنند.

۴. مشخص کردن مسیر

تصمیم‌گیری مؤثر نیاز به تمرکز پویا دارد و به‌عنوان رهبر، وظیفه شماست که مسیر ورودی تیم را بسته به شرایط تنظیم کنید. برخی از تصمیمات نیاز به تمرکز گسترده دارند، از جمله ایده‌پردازی و بررسی هر ایده ممکن از زوایای مختلف. در مقابل، برخی دیگر به تمرکز محدود نیاز دارند و فقط باید به ریسک‌های فوری یا هشدارهای واضح توجه کنند.

تیم مراقبت‌های ویژه در مثال قبلی ممکن است از مسیری گسترده استفاده کنند. یعنی وقتی که شروع به ایده‌پردازی برای جابه‌جایی بیماران بحرانی می‌کنند، سپس با تثبیت برنامه، مسیر را محدود‌تر کرده تا بتوانند تست فشار را انجام داده و نقاط ضعف اساسی را شناسایی کنند. اگر یکی از بیماران در هر نقطه‌ای از درمان شروع به از دست دادن توانایی کند، رهبر می‌تواند به‌طور پویا مسیر درمان را تغییر دهد و بگوید: «در حال حاضر فقط به نظرات بحرانی درباره این بیمار نیاز دارم.».

نکته مهم این است که ورودی‌های مرتبط با ایمنی، صرف نظر از گستره تصمیم‌گیری، همواره باید مورد استقبال قرار گیرند. با تعریفِ واضحِ نوع ورودیِ مورد نیاز در لحظه مشخص، به تیم خود کمک می‌کنید تا انرژی خود را به‌طور مؤثر هدایت کرده و از بارِ شناختیِ بیش از حد جلوگیری کنند.

همکاری، مهارتی که نیازمند تمرین است

به‌کارگیری «اتاق فکر» راهبردی نیست که بتوان آن را در شرایط بحرانی و در لحظه توسعه داد، بلکه چیزی است که با گذشت زمان تمرین و اصلاح می‌شود. تیم‌ها باید این تکنیک‌ها را در سناریوهای کم‌اهمیت مانند شبیه‌سازی‌ها یا مرورهای ذهنی تمرین کرده تا هنگام بررسی رویدادهای مهم، در مورد نحوه استفاده از آن‌ها تأمل کنند.

همکاری در شرایط بحران چالش‌برانگیز است، اما با راهکارهایی که در این مقاله گفته شد اوضاع می‌تواند متفاوت باشد. با کمک آموزه‌های این مقاله رهبری در زمان بحران ممکن می‌شود. به لطف چنین مهارت‌هایی رهبران می‌توانند پتانسیل عظیمی از هوش جمعی که اتاق فکرشان در اختیار دارد را شکوفا کنند.

منبع:Psychology Today

مجموعه آموزشی کسب‌وکار به روش اساتید هاروارد

در این مجموعه ارزشمند، تمام نیازمندی‌های شما برای

شروع

و

رشد کسب‌وکار

فراهم شده است.

این مجموعه حاصل تجربیات

اساتید هاروارد

است که هر یک،‌ از کارآفرینان و مشاوران بزرگ در دنیا هستند.